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É comum que as pessoas que são realmente boas naquilo que fazem queiram se tornar ainda melhores, aperfeiçoar seus conhecimentos e experiências. Esse perfil de profissional torna a vida de seus gestores repleta de desafios diários.

 

Liderar pessoas competentes e capacitadas em suas atividades torna a liderança uma arte de incessantes estratégias, sempre em busca de manter o desenvolvimento contínuo da equipe. Saiba que exigirão de você muita criatividade, competência, atualização constante e, um fator que não pode ser esquecido: a avaliação do desempenho.

 

Estas avaliações são técnicas centenárias que têm acompanhado a evolução dos tempos. Em  1842, o Serviço Público Federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho de seus funcionários e o exército americano adotou o mesmo sistema em 1880. Em 1918, a General Motors (GM) desenvolveu um sistema de avaliação para os seus executivos. São exemplos de como o processo de melhorar continuamente o desempenho nas empresas é uma prática centenária, que traz benefícios para melhorar a performance e produtividade dos funcionários.

 

Recentemente, muitas empresas estão reestruturando este modelo de gestão do desempenho, considerando seus resultados pouco relevantes quando analisados nas reuniões anuais ou semestrais. Além disso, o mundo informatizado e o novo perfil dos jovens profissionais (geração Y e Z), que cresceu usando computadores, celulares e rodeados de constantes inovações, exige maior velocidade no follow-up do desempenho.

 

A exemplo disto, em 1976, a General Eletric praticava uma versão muito parecida com o processo de avaliação de performance. O EMS (Employee Management System) basicamente consistia do processo padrão de avaliação de performance praticado em grande parte das Empresas na “Fortune 500”: estabeleciam-se metas logo após o fim da avaliação do ano anterior, que eram revisadas uma ou duas vezes durante o ano de trabalho e na avaliação de performance anual, entre Dezembro e Fevereiro (e às vezes se prolongava até o fim de Março). O modelo atendia muito bem à gestão de Jack Welch, que reestruturou a empresa através de uma cultura orientada pela meritocracia, corte de custos e ganhos de eficiência operacional.

 

Assim como a GE, outras empresas reestruturaram as avaliações de performance, adotando novos modelos mais fluidos e ágeis, com maior ênfase no feedback para o desenvolvimento dos funcionários.

 

Foi recentemente divulgada uma pesquisa realizada pelo HR Trend Institute, com novas estratégias para melhorar o desempenho dos funcionários, em especial daqueles que já são bons naquilo que fazem, são elas:

Fiquei muito contente em uma conversa com um ex-aluno do MBA, diretor de uma grande empresa, que cursou a disciplina de Liderança e Feedback Corporativo. Ele me relatou a evolução da equipe e da própria organização desde que iniciou com o processo estruturado e sistematizado, em todas as áreas da empresa. Descreveu algumas dificuldades no início da implantação, mas que foram superadas gradativamente. Sobre a prática nos dias de hoje, relatou: “Não consigo mais pensar em gestão de pessoas sem a prática do feedback corporativo: sistematizado e estruturado.”

O valor do feedback é potencializado quando solicitado a uma diversidade de pessoas e profissionais que fazem interface com o dia a dia do trabalho. Exemplo: fornecedores, pares, colegas, funcionários, clientes. Portanto, incentive as pessoas a pedirem feedback.

Identifique quem tem mais habilidade para fornecer um feedback construtivo, e tenha a humildade de reconhecer suas limitações. É preocupante quando as pessoas falam que não tem dificuldades e que já aprenderam tudo o que queriam, e agora não estão mais estudando, apenas trabalhando. Estes profissionais não tem mais chance de crescimento, ficarão estagnados e não serão promovidos.

Identifique quais foram os comportamentos específicos dos funcionários que os  levaram ao sucesso (ou fracasso) em situações específicas. A análise inteligente de pessoas pode fornecer ótimos resultados.

Os melhores e mais bem sucedidos comportamentos podem ser treinados. Analise a efetividade dos métodos de treinamento, pois muitas capacitações são genéricas e superficiais demais para levar a mudanças comportamentais sustentáveis.

 

As empresas devem estar atentas aos seus melhores profissionais, os high potentials, porque depois de contratar, treinar e desenvolver, perdê-los é um erro estratégico. Os maiores responsáveis pelo turnover destes profissionais são os seus gestores, que muitas vezes não se atualizaram para usar técnicas assertivas para gerir suas equipes.